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ダイバーシティ組織が“魔法”を生み出す──楽天とMicrosoftの「グローバルなR&Dとマネジメント」

2016.09.07 Category:インタビュー Tag: , , ,

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グローバルに展開されるIT企業の研究開発組織。さまざまなバックグラウンドを持つ研究者たちが生み出す、ITの新しいイノベーションとは何か。そのイノベーションを絶えず引き出すために、研究組織のマネージャーには何が求められるのか。
この課題をめぐって楽天技術研究所・森正弥氏と、マイクロソフトテクノロジーセンター・澤円氏の対談が白熱した対談をレポート!
by 馬場美由紀 (CodeIQ中の人)

世界各地での研究を“ワンチーム”にまとめる

:私が代表をしている楽天技術研究所のミッションは、アカデミアの世界で研究されているような最先端の技術やテーマを、楽天というフィールドでさらに進化させ、最先端の研究やソリューションを楽天の実際のビジネスに活かすというところにあります。

楽天株式会社 執行役員 / 楽天技術研究所 代表 森 正弥さん
アクセンチュアで基幹系システム構築、IT投資およびR&D活用の戦略コンサルティングを担当した後、楽天の執行役員として技術戦略、エンジニアのエンパワーメントやモチベーションに関する施策を担当。楽天技術研究所の代表としては、世界5拠点に所属する100人の研究者を統括。企業情報化協会 常任幹事、日本データベース学会 理事等の公職も務める。

当初から国内に閉じた組織ではなく、世界に開かれた組織を目指しており、現在は東京、ボストン、ニューヨーク、パリ、シンガポールの世界5拠点で研究を進めています。研究者は総勢100名。ほとんどがコンピュータサイエンスのPh.D.を持つ人たちで、7割が日本以外の外国籍です。

拠点ごとにフォーカスするテーマは違いますが、一つのテーマを複数拠点で共同研究をすることもあります。私が最も腐心していることは、全体が一つのチームとして動くことです。私自身はすべての研究プロジェクトを見る立場にあるので、毎月のように海外のどこかに出かけています。研究者たちも毎日、世界中を飛び回っていますね。

ただ、こうしたグローバルな研究組織については、コンピュータの世界企業には先駆例がたくさんあって、マイクロソフトもその一つです。研究組織の作り方については私自身学ぶべきことが多いと考えています。Microsoftでは実際、どんな感じでやっているんでしょうか。

:1991年に設立された基礎研究所「マイクロソフトリサーチ(MSR)」は、米国、英国、中国、インドの世界6箇所に拠点があり、ほぼ全員コンピューターサイエンスの博士号を持っていて、その人数が約1000人と聞いています。社内には、もっと多くの博士がいるのではないかなと。

実は、コンピュータサイエンス分野における論文発表や引用の数をランキングすると、ここ10年ではMicrosoftが常にトップを維持している。2位がスタンフォード大学。3位がUCバークレイ、4位がMITだったかな。

拠点は世界に散らばっているけれど、それがワンチームとして動いている点は、楽天技術研究所と似ていますね。

日本マイクロソフト株式会社 マイクロソフトテクノロジーセンター センター長 澤円さん
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、マイクロソフト(現日本マイクロソフト)に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。競合対策専門営業チームマネージャ、ポータル&コラボレーショングループマネージャ、クラウドプラットフォーム営業本部本部長などを歴任。2011年7月、マイクロソフトテクノロジーセンター センター長に就任。

:マサチューセッツ州にあるMSR NewEnglandのJennifer Chayes所長が個人的知り合いでして、この6月に訪問させていただきました。そして、私たちと何かコラボができないかを議論してきました。

:Microsoftは全世界で約9兆円を売上げ、そのうち1兆円を研究開発に投資しています。このようにR&Dに積極的に投資をするのは社風でもあるんですが、セールス・マーケティング主導でビジネスをしてきた時期が長いため、世間一般にもそういうイメージがまだ残っていると思います。

しかし、近年はかなり変わってきていて、単なるWindowsの会社から総合的なテクノロジーカンパニーへの脱皮が急ピッチで進んでいます。

つまり、単純に売れる製品を売るのではなく、研究開発の成果を踏まえ、最先端のアイデアを活かした製品づくりをするようになってきた。それに伴って、組織のあり方や評価の方法も変わってきています。

ビジネス現場と研究領域を「コワーキング」させる

:先端技術を自社のビジネスにどう活用するか、そのための組織をどう作り出すのかというのは、私自身にとっても長年のテーマの一つでした。

楽天に入る前にはアクセンチュアにいて、R&Dをビジネスに活用するためのコンサルティングに関わっていましたし、そこで考えていたテーマをもっと深めたいというのが、楽天への転職の理由にもなっています。

楽天に来てから実践しているのは、研究組織とビジネス現場の「コワーキング」というスキームです。ビジネスの現場、例えばどこかの会社の事業部内に研究者が席を置かせてもらって、そこでそのビジネス領域に即した研究を進める。

研究者は、自分の研究をビジネスに活かすためにはどうしたらいいのかを考えることができるし、ビジネス側も研究途上のシーズに直接触れることができます。研究所が事業サイドと組んで何か実験を進める上でも、このコワーキングの仕組みは効果を発揮します。

こうしたスタイルはグローバルで展開されています。例えば、楽天グループには多くの海外子会社がありますが、その一つがシンガポール拠点のVikiという動画配信サービスの会社。

Vikiは膨大な視聴者コミュニティを持っていて、ライセンスを受けた動画に対して、コミュニティのメンバーが得意の言語で字幕をつけています。

その数は200言語以上にも及びます。日本のTVドラマ作品に対して、最初についた字幕がなんとリトアニア語だったというエピソードもあります。

楽天技術研究所の一人の研究者が、これは面白そうだと志願してVikiに席を移し、いま世界でどんなビデオコンテンツに人気があって、今後はどんなコンテンツが人気を呼びそうかを予測する研究を始めました。

これがかなりの成果が上がって、Vikiのビジネスにも活用されるようになりました。その研究者が次に移ったのが、これも楽天子会社ですがスペインのWuaki.tvという会社。

スマートTV、タブレット、ノートPCなどに向けた動画配信サービスの会社です。ここでまた新しい研究に取り組み、そこでも成果を出し、それらを持ち帰る形で日本の楽天のビジネスに導入まで行っています。

こんなふうに場所をどんどん移動しながら、ビジネスの現場と共同研究を行う。研究成果をビジネスにトランスファーしつつ、そこで得た刺激を新しい研究に活かしていく。この相互作用には大いに期待しています。

:研究組織の規模が大きくなっていくと、マネジメントが大変になりますね。

:研究所のマネジメントでは、まずロケーションごとのマネージャーと研究領域のマネージャーという2つの機能をマトリックス構造で配置しています。ロケーションマネージャーは拠点ごとに必要な施策がどうあるべきかを考えます。

一方で、研究領域のマネージャーは担当分野ごとに研究の方向性を決めています。実はこうしたマトリクス型のマネジメントは、Microsoftの例に学びました。

数値化しにくい研究者の業績をどう評価するか

:現場の研究者にとってはレポートラインが、ロケーションと研究分野の2つになるので大変だと思われがちですが、全体を仕切るトップマネージャーが明確なビジョンが示していれば、それほど難しくないというのが私たちの経験です。

ただ、それでも難しいのは、研究者の業績をどのように評価するかという問題ですね。営業ならセールスの数値で比較的簡単に評価できるけれども、R&Dだとビジネスへの貢献をどう評価するのか、難しいところがありますよね。

:私に直属しているマネジメントスタッフが、個々の研究プロジェクトがビジネスにどういう効果をもたらしたのか、ビジネスサイドに常にヒアリングして、可能な限り数値化するようにしています。

ただ、そこでの評価はあくまでも研究チームなどの組織への評価。個々の研究者の評価にまでは踏み込みません。

なぜなら、インターネットの技術は、一人の研究者が地味にコツコツと研究した成果が、あるとき予想を超えてものすごいアウトプットを生み出すことがあるからです。

このようなイノベーションが生まれるプロセスを阻害しないためにも、現状のビジネスへの貢献度だけでは個人を評価しないようにしているんです。

研究者個人の評価は、リサーチ・グループ・マネージャーが研究者としてのレベルや成熟度、あるいは楽天という場をどのように活用しているかという点で評価し、ロケーションマネージャーはプロジェクトにどういうふうに貢献したかで評価するようにしています。

:研究者が研究所内に閉じこもるのではなく、積極的にビジネス現場のプロジェクトに入っていくというお話は興味深いですね。私たちもそれが大切だと考え、社内に徹底させるようにしています。

例えば、この3月に開発者版がリリースされた「HoloLens(ホロレンズ)」。ウェアラブルなホログラフィックコンピューティング・デバイスで、たしかに画期的な技術だと思うし、見た目も派手です。しかし、私たちが言うのは、顧客に対してその技術を売り込む際には「決してデバイスの魅力の取り憑かれるな」ということなんです。

「これすごいでしょ」と顧客に対していうことは厳禁。「たとえホロレンズを売りたくても、現物は顧客に見せるな」とまで言っています。

まずは顧客のプロジェクトに入って、一緒に汗をかきながらその課題に共感し、それを言語化することが前提なんです。

もしそのお客さんの課題を解決するものとして、ホロレンズが有用だと思えば、後から提案することがあってもいいけれど、最初から新技術ありきであってはいけない、ということなんですね。

:ホロレンズは面白いですね。私もいま個人的に買おうとしているところです。今までのビジネスや仕事のやり方を変えるかもしれないデバイス。

ただ、お客さんがどういう方向にビジネスを変えようとしているかを把握しないと、デバイスだけ売り込んでも仕方がないですからね。

インパクトを生み出すためにこそ不可欠な多様性

:ところで、先ほど楽天技術研究所の研究員の7割が外国籍だという話をしましたが、メンバーの国籍を含む多様性(ダイバーシティ)についてはどうお考えですか。

:楽天自体はまだ日本国内でのビジネスの割合が高いんですが、研究所のミッションは新しいビジネスに新しいルールを提示していくところにあります。

リソースも限られていたとしても、インパクトのある研究成果を出していかなければなりません。だからこそ、ダイバーシティにはこだわりたいと思っているんです。

自分たちが持っている文化的な背景や価値観を自覚しながらも、あえてそこに閉じこもらないようにする。日本から出てくるアイデアだけでなく、世界から出てくるアイデアに関心を寄せる。

ときには自分たちの出自が日本であることを意識的に忘れるということも必要で、現状の外国籍7割という数字も、いずれは10割に進めてもいいだろうと思うんです。

:Microsoftはもともと、世界のすべての人々がコンピュータの恩恵を受けられるようにするというのが企業ミッションでした。

これは40年の歴史のなかである程度達成できてきたと思います。2014年にインド出身のサティア・ナデラがCEOに就任してからは、このミッションをさらに深めて、“Empower every person and every organization on the planet to achieve more.”。

つまり「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにする」という言い方をするようになりました。

すでに、コンピュータやITという言葉はここにはないのです。手段はどうあれ、世界の人々により深くアプローチして、人々を元気づけるというのが会社の目標になりました。

そのためには、これまで世の中になかった発想が大切になります。私たちの製品やソリューションを届けるべき対象は全人類なわけですから、もはやアメリカ生まれの企業であるかどうかは関係ない。

おのずから社内組織もダイバーシティにならざるを得ないんです。実際、トップ・オブ・トップの役員が世界に11人いますが、そのうち6人が出身がアメリカではない。女性も3人含まれています。

全ての人たちにコンピュータを使ってもらうことがコンセプトだとすれば、システムを世界のすべての言語に対応させたり、障害を持つ人のアクセス機会を増やすということも当然ミッションの一つということになります。

例えば、Microsoftには失読症(ディスレクシア)の人の視点を追いかけるという研究があります。彼らがどのように文章を追いかけているのかを、人工知能で解析しようとしています。

社内の全盲の開発者が自ら開発した、ウェアラブルな画像認識デバイスの研究も興味深いものです。

コグニティブサービスの一環ですが、眼鏡に映った画像をディープラーニングの解析サーバーに送ると、自動的に映っているモノの名称や人々の感情までを音声で伝えてくれる、というものです。

他にも、これまでありそうでなかった研究例の一つとしてご紹介したいのが「Project Natick(プロジェクト・ナテック)」です。

金属で覆われた密閉型のデータセンターの中に、サーバーやストレージを配置し、これを海に沈め、リモートで運用監視を行なうという仕組み。究極の水冷、究極の防護壁ですね。

:それはすごい。IT技術者にとって、海洋という新しいフィールドが開けるわけですね。

:こうした研究には興奮するし、それに触れられるだけでも、ITを仕事に選んでよかったとつくづく思います。

これまでにない発想、これまでにない技術を生み出すことが奨励される価値観や文化、これを組織として永続的に生み出していくことが大切だと思います。

個人のインタレストを基盤に、異分野協業で化学反応を生み出す

:楽天技術研究所も当初はレコメンドシステムなどユーザーデータにフォーカスした研究がメインでした。

しかし、最近は新規事業をローンチしたり、活性化させるための研究にシフトしつつあります。そこで重要なのは研究者個人のインタレスト(興味・関心)と、それがもたらす化学反応だと思うんです。

我々は100人いるといえど、1万2000人の企業の中においては少数組織なので、何かを生み出すためには、何がしかの魔法が必要です。ときには、複数の異なる分野の研究者が協業して、その魔法を生み出すことがあってもいい。

例えば、身体のジェスチャーで商品を検索しながら、eコマースでショッピングができるというような技術。こういうものは、ヒューマンインターフェイス、自然言語処理、eコマースの研究者たちが集まって一緒にやらないと成功しないでしょう。

今の世の中を見ていると、新しいチャレンジ、新しい魔法がますます必要になっていることを痛感するんですよ。世界を変えるクレイジーなアイデアが求められている。

我々も楽天グループという枠にとらわれれず、スタンフォード、ハーバード、MIT、シンガポール国立大学などとのコラボを始めています。さらにはいろいろなスタートアップと組んで、より強いインパクトを生み出さなければならない。

国内でも、千葉大学の野波健蔵教授らと組んで進めている、世界初となるドローンによるデリバリービジネスがあります。このドローンプロジェクトには楽天技術研究所がプロジェクトのコアメンバーとして関わっており、様々な技術開発で重要な役割を担っています。例えば、ドローンを安全に配送地点に着陸させる。そこに楽天技術研究所の画像認識の技術が活かされています。

もう一つ感じているのは、世の中の価値観が多様化し、研究者のバックグラウンドが多様化しているからこそ、自分たちのプロジェクトを通して社会に貢献するという視点がますます重要になっている、ということです。例えばドローンプロジェクトは、社会における物流や交通のあり方を大きく変えていく、非常に重要なステップだと思います。

自分たちのそれぞれの研究にそのような社会的意義を込められるようにすることが、これからの研究者組織には必須ではないかと思います。

:Microsoftの新しい評価制度には「インパクト」という指標が加わりました。「あなたの研究は他者に対してどんなインパクトが与えましたか」というもの。何がインパクトなのかは研究者自身が定義し、その定義をめぐって上司と議論することもできるようになっています。

先にも言いましたけれど、研究者の業績を可視化したり、数値化することはとても難しい。だからこそ、社会的貢献をインパクトの一指標に加えることがあってもいいと思うんです。

もちろん、それがどのようなインパクトであったかを、研究者は自ら言語化しなければなりません。テクノロジーで世界にどう貢献するのかを、研究者は世の中に説明する義務があります。そして、それを手助けするのが、研究開発組織のマネージャーの役割でもあるんです。

自分をハブにした接点をどれだけ豊かにできるか

:個々のプロジェクトだけではインパクトがなくても、複数のプロジェクトを組み合わせると大きなインパクトが生まれるということもありますね。1+1を2ではなく、100にすること。それができるようにすることが、マネージャーの能力にもなってきます。

:自分の傘下にあるチームだけを見ているのではなく、AにBを組み合わせたらもっといいものができる。自分をハブにしてAとBをつなげることができる。

社内のチーム間のリンケージだけでなく、社外組織との組み合わせもイメージできる。こういう接点を数多く持っていることが、これからのマネージャーに求められる新しいスキルセットになるだろうと思います。

:化学反応を意識的に発生させるためのスキルですね。こういう仕掛けを組織内にインプリしていくことが必要だし、マネージャーがそれにチャレンジできるような環境づくりも大切になります。

:いずれにしても、研究が近視眼的な数字至上主義に陥ると組織はダメになりますね。研究者がロングスパンでものを考えられるように保証することは、研究組織にとっては不可欠なことです。

:研究者タイプの人々はみなどこかで人類に貢献したいと思っているはず。その思いを研究推進のモチベーションにまで引き上げるわけですね。

今回は、ディープラーニングについて詳しくお話をすることができませんでしたが、これはIT技術者にとってまるで黒船来航のようなインパクトのある技術だと考えています。とりわけ、私たちの研究所でも取り組んでいるFinTech領域に与える影響は大きなものです。

:ディープラーニングがもたらすインパクトや、私のもう一つの専門であるセキュリティ技術の話は、次回にとっておきましょう(笑)。

▲エグゼクティブ向けプレゼンルームや、社内に展示されているMicrosoftの最新技術製品などを森さんに紹介

:今回はMicrosoftのテクノロジーセンターを見学させていただきましたが、次回は楽天新社屋の楽天クリムゾンハウスにご案内しますよ。

:それは楽しみですね。またお会いしましょう。

(執筆:広重隆樹 撮影:設楽政浩)

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