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ソフトバンク・ヤフー・HDE人事責任者が明かした「最先端の採用手法」とは?

2017.07.25 Category:勉強会・イベント Tag: , , ,

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日本最大級の人事コミュニティ「グローバル人事塾」が主催する第67回目の勉強会が、「採用の未来Ⅲ」をテーマにヤフーの「LODGE」で開催された。超採用難の時代に活路を切り開いている成長企業(ソフトバンク、ヤフー、HDE)人事責任者のセッションおよびトークが行われるということで、多くの参加者が集まった。 by 馬場美由紀 (CodeIQ中の人)

事業とともに変化する採用への挑戦―ソフトバンク

第一部のセッションを務めたのはソフトバンクの小山亮氏。セッションタイトルは「新たな道を切り開け!『事業とともに変化する採用への挑戦』」。

小山氏は5年前にソフトバンクに転職。3年前より新卒採用をメインに担当している。

ソフトバンク株式会社 人事本部 採用・人材開発統括部 人材採用部 採用推進課 課長 小山亮 氏

ソフトバンクの親会社であるソフトバンクグループは1981年の創業以来、中核事業をどんどん変えてきた。2010年にソフトバンクグループがこれから先どういう世界をイメージしているのか、それを明文化した「新30年ビジョン」を発表した。

その際、両国国技館に全社員を集め「情報革命で人々を幸せに」というビジョンの共有をした。掲げている目標は2つ。

  • 2040年に戦略的シナジーグループ会社を5000社にする
  • 世界トップ10へ。時価総額200兆円を目指す

今後、さらに人工知能が発展していくと、人類の英知を超えていく(シンギュラリティ:超知性)。その超知性の誕生に向けて事業を展開する。

そんな事業を展開しているソフトバンクにおいて、人事はどんな役割を目指していくのか。人事の不変のミッションは人と事業をつなぐことに「採用」から貢献すること。そこで会社の成長に伴い、採用モデル、採用手法を適宜変えてきたと小山氏。

現在、年間採用人数は約350~400人(アソシエイト職、販売職も含む)。ユニバーサル採用を掲げており、いわゆる通年採用を行っている。

期間の定めをもうけずに学生が自由な時期に本人の意思で採用選考を受け、また企業が採用したい時期に採用し、対象も新卒・既卒を問わない採用活動をしている。これは学生、企業ともにメリットがある。

つまり、優秀な人材に門戸が開かれているということ。企業にとっては時期や年齢に限定されず、採用したい人を採用できる。

事業領域の広がりにより、採用活動では人数も人財の質も上げていかなければいけない。そこで、以下のような手法を用いて人材を発掘している。

■ナンバーワン採用

8年以上継続して実施。なんらかのナンバーワンの実績を持っている学生が対象。学生にプレゼンテーションをしてもらい、採用するという方式。今年ルービックキュービックで世界一に輝いた学生を採用した。

■就活インターン

これが新卒の中核的な採用手法。7年前より採用直結の就労体験型インターンを実施。最低でも2週間、最大4週間、社員と同じ環境で働くことを体験してもらう。

企業側は一緒に働いてもらうことで活躍する人財かどうかを判断できる。学生にも、配属先の部門にも採用に直結することを伝えているため、部門も協力的に行える。今年度の受入れ人数は300人超を予定。

■地方創生インターン

ソフトバンク社員と共に地方課題に1週間かけて向き合うというもので、昨年度は長野県塩尻市の未来を変えるをテーマに実施。採用とは切り離して実施。エントリーは1300人、参加は30人。結果的に複数名の採用にも繋がっている。

30人の社員と共に課題解決を行うことで、ソフトバンクで働くリアルを体験できたことが、入社につながったと思われる。今年は長野県塩尻市と兵庫県丹波市で実施する予定。

■グローバル採用

18採用では東南アジア、アメリカなど計7カ国で、オンキャンパスの形でリクルーティングを実施。

■ハッカソン採用

3日間の泊まり込みでPepper活用のハッカソンを実施。参加者は14人×5チーム。優秀な学生は最終日に最終選考を実施する。

このように様々な採用手法を用いているが、採用担当者として常に、「採用は会社の未来を創る」ということを念頭に置き活動をしている。

もちろん経営層に提言しても無理だと跳ね返されることもある。しかしそれをどうすればできるのか。会社の将来を考えた上で、これからも人事ができることを積極的に提言し、ソフトバンクの未来を創っていきたいと、小山氏は語った。

才能と情熱を解き放つ、ヤフー流採用の流儀―ヤフー

三番目に登壇したのは、ヤフー大森靖司氏。大森氏は2014年3月にヤフーに中途入社。ポテンシャル、キャリア、障がい者、グローバルなどあらゆる採用の母集団形成を担当している。

セッションタイトルは「才能と情熱を解き放つ ヤフー流採用の流儀!」。

ヤフー株式会社 CTO クリエイター人財戦略室 戦略部 アクイジション リーダー 大森靖司氏

この4月から採用の組織はCTO直下の組織となった。その背景には情報技術の会社としてエンジニアの採用に注力していきたいという思いはもちろん、エンジニアやデザイナーというクリエーターがどんなライフステージでもいきいき働き、才能を発揮してくれるような環境を作るというミッションが挙げられる。

ヤフーのミッションは、課題解決エンジン。情報技術で人々や社会の課題を解決するということ。そしてUPDATE JAPANというビジョンを掲げている。人事戦略ではUPDATEな働き方をを実現するよう取り組んでいる。

昨年、オフィスを移転した。場所を変えたかったわけではない。ヤフーは働き方を変えるため、2年がかりでオフィスを移転したのだという。

一つは働き方のリズムを変えること。会社からスマートフォンを貸与されているので、承認や確認やメールの処理など、仕事の9割はできるようになった。つまり、スマートフォンの時代にあったリズムで働けるようなオフィスにしたかった。

もう一つ意識したかったのは、イノベーションが生まれる機会を増やすこと。イノベーションとは既にあるモノを組み合わせて新しいモノを生み出すこと。働き方のリズムを変えつつ、意図的にイノベーションの機会を増やしたかったのだ。

ヤフーのオフィスのコンセプトは大きく3つ。

1.グッドコンディション

会社の中に診察室があり、マッサージチェアがあり、社食で無料ではないが安価に栄養バランスが取れる食事が取れる。

2.オープンコラボレーション

イノベーションを計画的に生み出していきたい。社内外の人も集うことでいろんな意見をぶつけ合ってイノベーションを生み出す。社員も外部の人も集まる場所。人と情報が集まるからこそイノベーションを生み出せるから会社に行く。

3.ハッカブル

基本的にはフリーアドレス。どこに座ってもいい。ロッカーは決められているが、好きな場所で仕事ができる。

しかしこのようなオフィスの場合、勤怠を管理するのは難しいといった課題もある。誰がいつ出社しているか把握しにくいからだ。環境だけでは働き方の根本は変わらない。制度や風土も整える必要がある。

ヤフーは2012年に経営陣が一新し、才能と情報を解き放つための100を超える人事施策を実行。フォロワーシップという概念で、人財開発に取り組んでいる。一番大事にしているのが経験学習。経験こそが人を育てるからだ。

その学習サイクルで欠かせないのが1on1である。これは最低1週間に30分は、上司と部下がコミュニケーションするというもの。コーチングを取り入れていて、その人が何をやりたいのかなどを引き出し、解決策を探っている。

本題の採用戦略については、母集団の再定義を行っているという。

2018年以降に18歳以降の就業人口は減る。加えてIT業界は獲得競争激化、中途採用マーケットでは求人倍率がナンバーワンとなっている。ライフサイクルも多様化している。

そこで新卒一括採用を廃止し、通年採用を実現することにした。3月卒業の新規学卒者、キャリア採用対象者の2軸だけでは取りこぼしてしまう人がいることから、海外大学の新規学卒者、第二新卒、9月卒業の新規学卒者も採用の対象とした。

ポテンシャル採用は、入社時18歳以上で応募年齢30歳以下。また入社時年齢18歳以上であれば、経験・スキルを元に応募できるキャリア採用も並行して募集した。

第二に母集団へのアプローチも変化させた。これまでは求人情報サイトや人材紹介会社など、メディア力・リーチ力の強い組織から採用できたが、今の対象は、転職したいというという人だけではない。

オフィスに来たことで、ヤフーで働いてみたいという人もいる。そうした潜在層の発見・獲得という採用活動も行っている。さらに、スカウトや社員紹介の活用。ダイレクト・リクルーティング、リファラル・リクルーティングも活用。

他力から自力へ。ヤフーでは母集団を集めるために、以下の方法を使っている。

  • テレビCM
  • インターネット広告
  • プレスリリース
  • ミートアップイベントの実施
  • オウンドメディア運営
  • イベント参加(目的は、採用活動を知ってもらうための活動)
  • エージェント(目的は、求人票の配布)
  • ダイレクト・リクルーティング
  • 社員、内定者の活動(リファラル・リクルーティング)

採用チームの体制も変わった。これまでは新卒、中途採用チームに分かれていたが、2016年10月からは獲得と選考管理に変更。ポテンシャル採用、キャリア採用獲得こだわらず獲得していく。

また採用活動のデータ化も進めている。候補者および自分たちの活動をデータ化し、KPIを設けて計測している。採用活動と育成についてPDCAを回し、自分たちの活動は良かったのか数字で判断している。

現場が強く入ってほしいと思う期待と入社したいと意思、およびその後の活躍までをデータ化し、意思決定に役立てたりと、採用と育成のエコサイクルを構築することを考えていると、大森氏は今後の展望を語った。

有名企業と戦うな。ベンチャーはブルーオーシャン戦略が有効―HDE

最後に登壇したのは、HDEの人事部長 高橋実氏。HDEは1996年に役員3人が学生時代に起業したクラウドセキュリティのITベンチャー。

メールセキュリティに特化しており、クライアントは7000社以上。この分野では70%のシェアを占める。セッションタイトルは「ベンチャー採用のブルーオーシャン戦略」。

ビジョンは「テクノロジーの解放」。創業時から最先端のIT技術を活用して世の中を変えていくことをミッションに活動している。

株式会社HDE 人事部長 高橋実氏

HDEの社員は約130人。ここ2~3数年で一気に拡大し、大阪支社、名古屋支社、昨年10月に台湾現地法人を設立した。

2015年に100万ユーザーを達成しているが、2020年にはそれを10倍にし、社員数も現在の約2倍の250人。売り上げは国内100%だったのを、国内海外を50%ずつにしようとしている。

高橋氏は2013年、社員数が60人ぐらいの規模の時にHDEに人事責任者として入社した。当時、「会社の知名度がないので、優秀な人材は有名企業に流れてしまい、いい人材が採用できない」と経営陣は話していたという。

調べてみると、新卒採用は継続して行っており、中途採用もエージェント30社と契約して行っていた。しかし、当時の新卒採用の人数は2~3人で、中途が10人。1年間かければちょっと声をかければいけそうな人数しか採用できていなかった。

20年も実績がある会社でプラスとなるポイントがないわけがない。だが、外部の人にHDEの名前は知られていないし、大手企業と比べて高い給料を払えるわけでもない。

ではどうすれば採用できるのか。まず高橋氏が行ったのは、経営陣との合宿である。そこで棚卸しを行った。これは入社1週間目のことである。

社員が何を考えているのかを知りたかったので、入社1カ月目には全社員60人と面談を行った。

そして出した結論が、「100点満点採用」である。というのも、これまでは70点ぐらいでも採用していたが、いろいろ分析してみると、残りの30点は退職率や活躍できないリスクにつながることがわかったからだ。そこで冒頭の解をゴールセットとした。

次に行ったのは宝物(武器)を整理すること。

  • 武器:卓越した技術力を持っている。
  • 社員のやりがい:「テクノロジーで世界を変える」という企業ビジョンに全員が共感していた。これも武器になる。
  • 経営の思い:自ら学び成長する

これらに基づいて人財要件を整理した。

DNA:事業の考え方に賛同できるか、成長して変化し続けることにコミットできるか、HDEは絶対に他にないものか。

経験のベースにある志向:履歴書に書かれていない志向を見る。知りたいのは、そのキャリアをどんな思いで選択してきたか。面接はすごく時間がかかる。3時間やることもあった。

伸びしろ:HDEで働いて活躍できるイメージがあるか(自分自身が成長できる、事業貢献を間違いなくできる)を言語化。わからないところが出てきたが、わからないことをあえて確認した。

とはいえ面接でわかることは、たかが知れている。そこでエンジニア向けには長期のインターンシップ「HDE Global Internship Program」「海外出張カバン持ちインターンシップ」を導入。最大のマッチングはリアルに働いてもらうこと。選考直結インターンシップである。

「HDE Global Internship Program」は、エンジニア(国内・海外)職種の採用施策で、4~8週間の長期インターンシップ。全世界の学生を対象に、参加にはスクリーニングテストを実施。実際にプロダクト開発の現場に携わる。海外のプロダクト開発の現場に携わる。

「海外出張カバン持ちインターンシップ」は、ビジネス・デベロップメント(主に国内)職種向けで、1週間(ただし参加には3カ月程度の選考期間)のインターンシップだが、決められたプロセス通りでないと仕事ができない人は説明会でいなくなるのだそう。

過去4回やっているが、15人ぐらいの母集団が集まって1名ずつ入社。ゼロイチからHDEのグローバル展開に携われるというインパクトがあるため、非常に優秀な人材が集まる。参加条件は「社員と同じ目線で仕事ができる」こと。

通常のやり方をしていては、小さな企業は大きな企業に勝てない。しかし小さい会社でも戦い方がある。最大の戦略は戦わず勝つこと。世界に目を向ければ、優秀な人材はたくさんいる。そこで2年前より始めたのが、グローバル採用である。

グローバル採用の背景にあったのは、クラウドソリューションにシフトしたことで、パートナーがグローバル企業となり、英語力が必須となったこともある。英語力を強化するため、オンライン英会話を会社負担で実施したり、セブ島で4週間英語漬けにしたりした。ようやくTOEIC平均600点ぐらいはなったが、仕事で不自由なく使えるわけではない。

そこで海外に目を向けようとなった。これがブルーオーシャン戦略である。募集条件はエンジニアスキル×英語で、日本語ができなくてもOKという条件をつけている。

攻めの採用も行っている。2014年にインドネシアと台湾とベトナムの大学に飛び込み営業に行った。学内フェアにも参加した。

その結果、現在128人の社員の内18人(14%)がグローバル社員となっている。昨年10月より社内公用語を英語に変更した。

グローバル採用にしたことで、優秀な人材が大量に入社した。3カ月かかっていた開発工程が3日で終わるというケースも出てきている。また現地語での営業ができるようになり、グローバル展開がスピードアップできたという。

優秀な人材は海外だけではない。ハイスキルワーキングマザーはその代表例だ。

  • 自社ならではのオリジナル採用を作ることが重要。事業と直結してストーリーがあることが大事
  • ブルーオーシャンで戦う
  • 優秀な人材のマッチングにこだわる

あらゆるエンジニアが働きやすくできるよう、時間・場所にとらわれない働き方を実現し、上記の3つをやり続けることで採用できない壁を乗り越えていると高橋氏は語った。

人事責任者によるパネルディスカッション

セッション後は、登壇者とグローバル人事塾運営メンバーの原田亮一氏をナビゲータにパネルディスカッションが行われた。

グローバル人事塾運営メンバー 原田亮一氏

●採用業務で取り入れているシステム・ツール、今後導入したいと思っている製品・テクノロジーについて

大森:録画面接に可能性を感じています。従来の面接は、オンラインであれオフラインであれ、応募者側も企業側もお互いに時間を揃えて実施する必要があります。

でも録画面接が実施できれば、応募者側にとって、例えば、物理的に会社まで足を運ぶ時間を無くすことができるかもしれない。

企業側にとって、例えば、録画内容を就業時間内に見ることで、就業時間後の面接実施というキャリア採用の慣習を打ち破れる可能性があるかもしれない。

面接のやり方が大きく変わりそうで、非常に楽しみです。

小山:当社では面接はすべて6年前ぐらいから完全ペーパーレスになっていて、面接官はタブレットだけ持って、面接に向かいます。エントリーシートの評価にも人工知能を活用しています。

高橋:面接のノイズをなくすことに関心があります。今、気になっているのはオンライン面接システム「HireVue」。セプティーニで導入されているツール。面接官は確実にノイズが入るからです。

●強い採用チームの作り方、採用担当リクルーターの育成・動機付けについて

高橋:4年のうち2年半ぐらいは1人でやっていたので、チームというほど大きくありません。文系出身なので、エンジニアを巻き込んで行っています。

小山:新卒採用担当は学生と接点を持つ部分をメインに担当しています。20分や30分で人は見極められないため、会社のカルチャーや個人の経験に基づく価値観をしっかり判断するところにフォーカスするようにしています。

技術領域の評価については、社内に協力してもらうなど、役割を明確に分けています。若手への動機付けは一緒に活動をして、自分が持っている各業界の情報などを全部見せていくことが重要だと思います。それを見て学んで、実践して、それぞれの強みをつくっていくことを意識しています。

大森:戦略部という組織には6つのチームがあり、エンジニアやデザイナーも多くいます。彼らの知見・経験を採用という舞台で活かしてもらっています。

キャリア採用については、毎日30分の朝会を実施。前日の面接がどんな状況だったかを報告し、全員で共有し、議論をしているのが強みです。

その議論の資料として活用できるのが面接の内容のログ。当社では形態素解析をかけられるぐらいの詳細に残しています。どういうワードが合格・不合格と相関しているのかも調べており、それらを元に毎日議論しています。

参加者とのQ&Aも行われ、良い人材を獲得する人事戦略に対する関心の高さが感じられた。

エンジニアの採用に苦労している企業は、ぜひ、参考にしていただきたい。きっと良いヒントが得られるはずだ。

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